Когда важно сказать “Да”в управлении сервисными сотрудниками

Однажды мы с женой и друзьями отправились поужинать. Выбор пал на рыбный ресторан Red Lobster (США) из-за хорошего меню и удобного расположения. Кроме того, у меня был купон на скидку в размере двух долларов на человека.

Уже в ресторане я вспомнил, что забыл газету с купоном дома. Нам пришлось ждать столик, и, пока мы ждали, я обратился к двум хостес и сказал, что забыл купон дома, и поинтересовался, смогу ли я получить скидку без него. Миловидные девушки твердо ответили: “Нет”. Руководство им никогда этого не позволит.

Напомню, речь идет всего о паре долларах, но мне уже было интересно, что будет дальше, и я попросил поговорить с менеджером. Минут через 5 он появился и тоже сказал “Нет”, мотивируя это тем, что у него будут проблемы с начальником.

Кто-то скажет, зачем поднимать шум из-за такой небольшой суммы, тем более, что купон я действительно забыл. Для меня эта история – показательный пример отсутствия делегирования. Компания чаще всего может решить вопрос в пользу клиента, особенно, если речь идет о небольшой сумме, а эффект от простого “Да” будет стоить в разы больше.

Во-первых, я бы сам, находясь в преподнятом настроении, заказал больше и оставил бы щедрые чаевые. Во-вторых, я бы рассказал об этой истории своим друзьям и знакомым, и, поверьте, они бы не кинулись в Red Lobster в надежде получить скидку без купона – зря мы думаем, что клиенты хотят воспользоваться положением и нас разорить. Наоборот, люди бы знали, что в этом ресторане отличный сервис и туда стоит зайти. В чем выгода для заведения? В позитивной устной рекламе стоимостью всего пару долларов.

Однако сотрудники Red Lobster упустили такую возможность. Мы просидели в баре 25 минут, сотрудники ресторана ходили взад и вперед, не обращая на нас никакого внимания, и даже не предложили нам напитки. Наконец-то нас проводили к нашему столику. Зал был полупостой, но нам все равно пришлось ждать. Как вы можете догадаться, никто даже не извинился.

На следующий день я отправил купон вместе с письмом президенту сети Red Lobster, в котором подробно описал случившиеся и отметил, что отсутствие полномочий у персонала может стоить ему клиентов. Вскоре мне позвонил вице-президент, еще раз выслушал историю, извинился, а потом прислал подарочный сертификат. Да, мне было приятно, но гораздо важнее было знать, что компния отреагировала на мое сообщение и заинтересовалась делегированием.

Делегирование полномочий выходит за рамки поведения сотрудников – оно тесно связано с корпоративной культурой. Классик теории менеджмента Честер Барнард в книге “Функции руководителя” пишет, что прибыльность бизнеса зависит от того, насколько эфективно менеджеры внедряют корпоративную культуру. Я склонен согласиться: если сервис заявлен как одна из ценностей компании, но менеджеры не поддерживают эту идею и не транслируют сотрудникам, то корпоративная культура остается просто текстом. Мне нравится и другая идея Барнарда: “Цель бизнеса достигается за счет сотрудников, наделенных полномочиями”.

В моей теории делегирования руководители наделяют сотрудников полномочиями принимать самостоятельные решения в пользу клиента. Последнее, что хотят слышать клиенты, это слово “Нет”. “Мы не можем этого сделать”, “Это против наших правил”, “У нас такая политика” – все это действует на клиентов, как красная тряпка на быка. Даже если это “Да”, клиент хочет услышать этого слово от того сотрудника, с кем он общается, сразу и на месте, а не после того, как тот получит разрешение от менеджера.

Я восхищаюсь корпоративной культурой британского банка Metro Bank. Да, у них есть правила, и я не говорю, что делегирование – это синоним анархии, но правила дают сотрудникам и клиентам права, а не связывают их по рукам и ногам. Одно из правил Metro Bank гласит, что для того, чтобы сказать клиенту “Да”, достаточно решения одного сотрудника, а для того, чтобы сказать “Нет”, нужно решение, как минимум, двоих.

Интересные данные получили специалисты Школы бизнеса и менеджмента им. Джорджа Л. Грациадио при Университете Пеппердайна в ходе исследования, чтобы выяснить, как связана культура делегирования с финансовыми показателями бизнеса. За основу был взят список 100 лучших работодателей по версии журнала Fortune и глобальный индекс S&P 1500.

Результаты меня не удивили: 40 компаний из списка, практикующие делегирование полномочий как один из основных принципов корпоративной культуры, оказались компаниями с большей капитализацией. Мои собственные исследование показали, что первоклассный сервис, а он невозможен без делегирования полномочий, повышает стоимость компании, как минимум, на 25%.

Согласно другому исследованию, проведенному Институтом Дейла Карнеги, 45% сотрудников не вовлечены в работу. Еще 25% полностью выключены из всего того, что происходит в компании. Почему это так критично для бизнеса? Низкая вовлеченность ведет к безразличию на рабочем месте и высокой текучести кадров, из-за которой американская экономика ежегодно теряет 11 млрд. долл., и, наоборот, компании, где сотрудники по-настоящему вовлечены в работу, на 202% более прибыльны, чем их конкуренты.

Интересно, что качества, присущие вовлеченным и эффективным сотрудникам, – это энтузиазм, мотивация, уверенность в себе и своих силах и, как вы уже можете догадаться, умение применять делегированные полномочия.